موضوع بر سر بازخواست کردن دیگران نیست، بلکه بر سر پیش کشیدن سؤال های تازه و ارائه ی پیشنهاد هایی بر اساس تجربیات گذشته است. به بیان دیگر، ما آنقدر که دیگران را حمایت می کنیم، از آنها انتقاد نمی کنیم.
یک سرو گردن بالاتر از بقیه بودن در محل کار، فرمولی نسبتاً علمی دارد. سال پیش، شرکت مشاوره ی توسعه ی رهبری زنگر فولکمن، بالای ۵۰۰۰۰ ارزیابی تمام و کمال را که ظرف ۵ سال روی بیش از ۴۰۰۰ کارمند انجام شده بود جمع آوری کرد.
وب سایت دیجیاتو یک سرو گردن بالاتر از بقیه بودن در محل کار، فرمولی نسبتاً علمی دارد. سال پیش، شرکت مشاوره ی توسعه ی رهبری زنگر فولکمن، بالای ۵۰۰۰۰ ارزیابی تمام و کمال را که ظرف ۵ سال روی بیش از ۴۰۰۰ کارمند انجام شده بود جمع آوری کرد.
ارزیابی های مذکور به طور مشخص به بررسی رفتار هایی در حوزه ی رهبری می پرداختند که کارکنان «خوب» (با امتیاز بین ۴۰ تا ۷۰ درصد) را از کارکنان «برتر» (با امتیاز ۹۰ درصد امتیاز به بالا) متمایز می کرد.
نتایج این بررسی ها نشان داد عملکرد بهترین کارکنان به طور میانگین چیزی حدود ۴۳ درصد بیشتر از کارکنانی است که عملکردی متوسط دارند.
جک زنگر و جوزف فولکمن، مدیر عامل و رئیس شرکت یادشده، یافته های خود را در مجله ی کسب و کار هاروارد ارائه کردند. آنگونه که این یافته ها نشان می دهند، ۹ مهارت کلیدی وجود دارد که بهترین ها را از بقیه جدا می کند.
فهرست پیش رو این مهارت ها را به ترتیب از کمترین اثرگذاری به بیشترین اثرگذاری نشان می دهد.
۹- بازخورد های صادقانه دادن
زنگر و فولکمن اعتقاد دارند مردم معمولاً فکر می کنند نظر دادن کار مدیران است، به همین دلیل کارکنانی که به همکاران خود بازخورد می دهند، از بقیه متمایز می شوند.
موضوع بر سر بازخواست کردن دیگران نیست، بلکه بر سر پیش کشیدن سؤال های تازه و ارائه ی پیشنهاد هایی بر اساس تجربیات گذشته است. به بیان دیگر، ما آنقدر که دیگران را حمایت می کنیم، از آنها انتقاد نمی کنیم.
در کل، متخصصان می گویند باید مدام به اطرافیان خود بازخورد مثبت و منفی بدهید و علت آن را نیز به آنها بگویید. مخصوصاً اگر در مورد چیزی صحبت می کنید که می توانست بهتر انجام شود، بهتر است ببینید شخص مورد نظر برای اینکه کارش بهتر انجام شود چه خواسته ای از شما دارد.
۸- انعطاف پذیری
به گفته ی پائول شومیکر، مدیر پژوهش مؤسسه ی مدیریت نوآوری، اغلب افراد به اشتباهات خود در محیط کار واکنش بیش از اندازه نشان می دهند. در نتیجه، سعی می کنند اشتباهاتشان را مخفی کنند یا به رفتارهایی که عدم کارایی شان اثبات شده ادامه دهند.
اما پژوهش زنگر و فولکمن نشان داده است کارمندان برتر، قدم های اشتباه خود را سریع شناسایی می کنند و از آنها درس می گیرند.
آنها به همین منوال دست روی اشتباهات دیگران نمی گذارند.
۷- برخورداری از توانایی قضاوت درست
یافته های زنگر و فولکمن نشان می دهد کارکنانی که برترین عملکرد را دارند هنگام تصمیم گیری، تمام گزینه ها را به دقت می سنجند و تبعات بالقوه ی هر یک را در نظر می گیرند.
آنها به جای اینکه شانس خود را امتحان کنند، به بررسی موضوع می پردازند و متوجه این مسئله هستند که تأثیر انتخاب هایشان بر شرکت می تواند بسیار قابل توجه باشد.
اولین قدم برای اتخاذ تصمیمی هوشمندانه، درک جانبداری هایی است که می توانند روی آن اثر بگذارند؛ از اهمیت بیش از حد قائل شدن برای اطلاعات قابل دسترس گرفته تا نادیده گرفتن اطلاعاتی که با تصورات شما در تضاد قرار می گیرند.
۶- مسئولیت پذیری
بهترین کارمندان به تمام مواردی که در قبال تیم خود متعهد می شوند پایبند می مانند. زنگر و فولکمن می گویند دلیل عدم پایبندی به تعهدات تنها فراموشی نیست، بلکه صداقت نداشتن است. این موضوع می تواند توانایی شما را زیر سؤال ببرد.
کوین داوم از inc می نویسد شناسایی انگیزه یا دلیل واضحی برای انجام کاری به خصوص، در متعهد ماندن به قول هایی که می دهید اهمیت زیادی دارد. آگاهی از پیامدهای به پایان رساندن و یا ناتمام گذاشتن آن کار نیز به حفظ این تعهد کمک می کند.
او در نهایت توصیه می کند حتماً طرحی یک صفحه ای، کامل و مهلت دار برای رسیدن به اهداف مورد نظر داشته باشید.
۵- ابتکار عمل
زنگر و فولکمن دریافته اند کارکنان برتر به جای آنکه منتظر راهنمایی بنشینند، ابتکار عمل را در دست می گیرند و نظر و کمک خود را ارائه می کنند. این کار به معنای فراتر رفتن از محدوده ی مسئولیت شغلی و کمک به انجام پروژه های بزرگ تری است که در شرکت در جریان است.
انوش کاستانیان، متخصص رهبری فست کمپانی می نویسد گاهی اوقات به جای اینکه فکر کنیم کسی علاقه ای به شنیدن نظرات ما ندارد، باید آنها را با دیگران در میان بگذاریم. باقی مواقع نیز باید زیاد سؤال پرسید.
این سؤال ها باعث می شود ایده ها و شیوه های تازه ای در ذهن شما شکل بگیرند که می توانند در جای خود یاری رسان باشند.
۴- پذیرا شدن تغییر
یکی از مراجعه کنندگان زنگر و فولکمن از «طبقه ی میانی جامد»ی در میان کارکنان صحبت می کند که در برابر تغییر سازمانی مقاومت می کنند.
شما می توانید با پذیرفتن تغییرات ضروری، فارغ از تمام دردسر هایی که ممکن است در بر داشته باشند، خود را از این طبقه جدا کنید و بالا بکشید.
پژوهش تازه ای توسط زنگر و فولکمن نشان می دهد یکی از عوامل اصلی تأثیرگذار بر اثربخشی رهبری، استقبال از چیزهای تازه است. بنابراین اگر می خواهید به مشاغل مدیریتی ارتقا پیدا کنید، بهره مندی از این ویژگی بسیار حیاتی خواهد بود.
۳- معرفی داوطلبانه ی گروه
کارکنان برتر از هر فرصتی برای معرفی تیم خود به دیگر دپارتمان ها و واحد های سازمانی استفاده می کنند.
زنگر و فولکمن اعتقاد دارند این به نفع خودشان هم هست، چرا که فرصتی برای گسترش ارتباطات و یادگیری فراتر از محدوده ی نقش شغلی شان به دست آنها می دهد. فقط اطمینان حاصل کنید هنگام ملاقات با همکاران خود برای اولین بار، لبخند روی لب داشته باشید.
۲- توانایی کار گروهی
یافته های زنگر و فولکمن نشان می دهد توانایی انجام کارها به صورت گروهی، تفاوت قابل توجهی میان کارکنان متوسط و برتر ایجاد می کند.
برخی از کارمندان اعتقاد دارند اگر به صورت انفرادی کار کنند، احتمال اینکه زحمتشان به رسمیت شناخته شود بیشتر است.
اما کارکنان برتر این را درک می کنند که اگر مهارت ها و استعداد های همه در کنار هم قرار گیرد، می تواند دستاورد های بزرگ تری برای سازمان به همراه داشته باشد.
در واقع، یکی از معیار های شخصیتی که در ارزیابی ها سنجیده شده بود، همین توانایی های بالقوه ی کار گروهی و نگهداری تیم است. توانایی کار کردن به عنوان عضوی از یک گروه، برای آن دسته از کارکنانی که امید دارند در شرکت خود پله های ترقی را طی کنند، یک توانایی کلیدی است.
۱- هدف گذاری های فراتر از انتظار و دستیابی به آنها
کارکنان برتر شرکت ها و سازمان ها، برای خود اهدافی مشخص می کنند که فراتر از انتظارات است. آنها نه تنها به این اهداف خود دست می یابند، بلکه همکاران خود را نیز به این کار تشویق می کنند.
زنگر و فولکمن به تازگی دریافته اند که بالا گرفتن اهداف و دست یافتن به آنها، یکی از مؤلفه های اصلی مدیریت اثربخش است.
زنگر و فولکمن عملکرد کارکنان و مدیران معمولی تر را «فریبنده» می نامند. آنها تنها در حد انتظارات (و چه بسا پایین تر از آن) وظیفه ی خود را انجام می دهند، چرا که فکر می کنند اگر مثلاً تمام کارهایشان را زودتر از موعد به پایان برسانند پاداشی جز کار بیشتری که روی سرشان خراب می شود در انتظارشان نخواهد بود.
به همین دلیل است که فولکمن و زنگر اعتقاد دارند لازم است سازمان ها به جای اینکه کار بیشتری برای کارکنان پربازده خود بتراشند، زحمت آنان را به رسمیت بشناسند.
وب سایت دیجیاتو یک سرو گردن بالاتر از بقیه بودن در محل کار، فرمولی نسبتاً علمی دارد. سال پیش، شرکت مشاوره ی توسعه ی رهبری زنگر فولکمن، بالای ۵۰۰۰۰ ارزیابی تمام و کمال را که ظرف ۵ سال روی بیش از ۴۰۰۰ کارمند انجام شده بود جمع آوری کرد.
ارزیابی های مذکور به طور مشخص به بررسی رفتار هایی در حوزه ی رهبری می پرداختند که کارکنان «خوب» (با امتیاز بین ۴۰ تا ۷۰ درصد) را از کارکنان «برتر» (با امتیاز ۹۰ درصد امتیاز به بالا) متمایز می کرد.
نتایج این بررسی ها نشان داد عملکرد بهترین کارکنان به طور میانگین چیزی حدود ۴۳ درصد بیشتر از کارکنانی است که عملکردی متوسط دارند.
جک زنگر و جوزف فولکمن، مدیر عامل و رئیس شرکت یادشده، یافته های خود را در مجله ی کسب و کار هاروارد ارائه کردند. آنگونه که این یافته ها نشان می دهند، ۹ مهارت کلیدی وجود دارد که بهترین ها را از بقیه جدا می کند.
فهرست پیش رو این مهارت ها را به ترتیب از کمترین اثرگذاری به بیشترین اثرگذاری نشان می دهد.
۹- بازخورد های صادقانه دادن
زنگر و فولکمن اعتقاد دارند مردم معمولاً فکر می کنند نظر دادن کار مدیران است، به همین دلیل کارکنانی که به همکاران خود بازخورد می دهند، از بقیه متمایز می شوند.
موضوع بر سر بازخواست کردن دیگران نیست، بلکه بر سر پیش کشیدن سؤال های تازه و ارائه ی پیشنهاد هایی بر اساس تجربیات گذشته است. به بیان دیگر، ما آنقدر که دیگران را حمایت می کنیم، از آنها انتقاد نمی کنیم.
در کل، متخصصان می گویند باید مدام به اطرافیان خود بازخورد مثبت و منفی بدهید و علت آن را نیز به آنها بگویید. مخصوصاً اگر در مورد چیزی صحبت می کنید که می توانست بهتر انجام شود، بهتر است ببینید شخص مورد نظر برای اینکه کارش بهتر انجام شود چه خواسته ای از شما دارد.
۸- انعطاف پذیری
به گفته ی پائول شومیکر، مدیر پژوهش مؤسسه ی مدیریت نوآوری، اغلب افراد به اشتباهات خود در محیط کار واکنش بیش از اندازه نشان می دهند. در نتیجه، سعی می کنند اشتباهاتشان را مخفی کنند یا به رفتارهایی که عدم کارایی شان اثبات شده ادامه دهند.
اما پژوهش زنگر و فولکمن نشان داده است کارمندان برتر، قدم های اشتباه خود را سریع شناسایی می کنند و از آنها درس می گیرند.
آنها به همین منوال دست روی اشتباهات دیگران نمی گذارند.
۷- برخورداری از توانایی قضاوت درست
یافته های زنگر و فولکمن نشان می دهد کارکنانی که برترین عملکرد را دارند هنگام تصمیم گیری، تمام گزینه ها را به دقت می سنجند و تبعات بالقوه ی هر یک را در نظر می گیرند.
آنها به جای اینکه شانس خود را امتحان کنند، به بررسی موضوع می پردازند و متوجه این مسئله هستند که تأثیر انتخاب هایشان بر شرکت می تواند بسیار قابل توجه باشد.
اولین قدم برای اتخاذ تصمیمی هوشمندانه، درک جانبداری هایی است که می توانند روی آن اثر بگذارند؛ از اهمیت بیش از حد قائل شدن برای اطلاعات قابل دسترس گرفته تا نادیده گرفتن اطلاعاتی که با تصورات شما در تضاد قرار می گیرند.
۶- مسئولیت پذیری
بهترین کارمندان به تمام مواردی که در قبال تیم خود متعهد می شوند پایبند می مانند. زنگر و فولکمن می گویند دلیل عدم پایبندی به تعهدات تنها فراموشی نیست، بلکه صداقت نداشتن است. این موضوع می تواند توانایی شما را زیر سؤال ببرد.
کوین داوم از inc می نویسد شناسایی انگیزه یا دلیل واضحی برای انجام کاری به خصوص، در متعهد ماندن به قول هایی که می دهید اهمیت زیادی دارد. آگاهی از پیامدهای به پایان رساندن و یا ناتمام گذاشتن آن کار نیز به حفظ این تعهد کمک می کند.
او در نهایت توصیه می کند حتماً طرحی یک صفحه ای، کامل و مهلت دار برای رسیدن به اهداف مورد نظر داشته باشید.
۵- ابتکار عمل
زنگر و فولکمن دریافته اند کارکنان برتر به جای آنکه منتظر راهنمایی بنشینند، ابتکار عمل را در دست می گیرند و نظر و کمک خود را ارائه می کنند. این کار به معنای فراتر رفتن از محدوده ی مسئولیت شغلی و کمک به انجام پروژه های بزرگ تری است که در شرکت در جریان است.
انوش کاستانیان، متخصص رهبری فست کمپانی می نویسد گاهی اوقات به جای اینکه فکر کنیم کسی علاقه ای به شنیدن نظرات ما ندارد، باید آنها را با دیگران در میان بگذاریم. باقی مواقع نیز باید زیاد سؤال پرسید.
این سؤال ها باعث می شود ایده ها و شیوه های تازه ای در ذهن شما شکل بگیرند که می توانند در جای خود یاری رسان باشند.
۴- پذیرا شدن تغییر
یکی از مراجعه کنندگان زنگر و فولکمن از «طبقه ی میانی جامد»ی در میان کارکنان صحبت می کند که در برابر تغییر سازمانی مقاومت می کنند.
شما می توانید با پذیرفتن تغییرات ضروری، فارغ از تمام دردسر هایی که ممکن است در بر داشته باشند، خود را از این طبقه جدا کنید و بالا بکشید.
پژوهش تازه ای توسط زنگر و فولکمن نشان می دهد یکی از عوامل اصلی تأثیرگذار بر اثربخشی رهبری، استقبال از چیزهای تازه است. بنابراین اگر می خواهید به مشاغل مدیریتی ارتقا پیدا کنید، بهره مندی از این ویژگی بسیار حیاتی خواهد بود.
۳- معرفی داوطلبانه ی گروه
کارکنان برتر از هر فرصتی برای معرفی تیم خود به دیگر دپارتمان ها و واحد های سازمانی استفاده می کنند.
زنگر و فولکمن اعتقاد دارند این به نفع خودشان هم هست، چرا که فرصتی برای گسترش ارتباطات و یادگیری فراتر از محدوده ی نقش شغلی شان به دست آنها می دهد. فقط اطمینان حاصل کنید هنگام ملاقات با همکاران خود برای اولین بار، لبخند روی لب داشته باشید.
۲- توانایی کار گروهی
یافته های زنگر و فولکمن نشان می دهد توانایی انجام کارها به صورت گروهی، تفاوت قابل توجهی میان کارکنان متوسط و برتر ایجاد می کند.
برخی از کارمندان اعتقاد دارند اگر به صورت انفرادی کار کنند، احتمال اینکه زحمتشان به رسمیت شناخته شود بیشتر است.
اما کارکنان برتر این را درک می کنند که اگر مهارت ها و استعداد های همه در کنار هم قرار گیرد، می تواند دستاورد های بزرگ تری برای سازمان به همراه داشته باشد.
در واقع، یکی از معیار های شخصیتی که در ارزیابی ها سنجیده شده بود، همین توانایی های بالقوه ی کار گروهی و نگهداری تیم است. توانایی کار کردن به عنوان عضوی از یک گروه، برای آن دسته از کارکنانی که امید دارند در شرکت خود پله های ترقی را طی کنند، یک توانایی کلیدی است.
۱- هدف گذاری های فراتر از انتظار و دستیابی به آنها
کارکنان برتر شرکت ها و سازمان ها، برای خود اهدافی مشخص می کنند که فراتر از انتظارات است. آنها نه تنها به این اهداف خود دست می یابند، بلکه همکاران خود را نیز به این کار تشویق می کنند.
زنگر و فولکمن به تازگی دریافته اند که بالا گرفتن اهداف و دست یافتن به آنها، یکی از مؤلفه های اصلی مدیریت اثربخش است.
زنگر و فولکمن عملکرد کارکنان و مدیران معمولی تر را «فریبنده» می نامند. آنها تنها در حد انتظارات (و چه بسا پایین تر از آن) وظیفه ی خود را انجام می دهند، چرا که فکر می کنند اگر مثلاً تمام کارهایشان را زودتر از موعد به پایان برسانند پاداشی جز کار بیشتری که روی سرشان خراب می شود در انتظارشان نخواهد بود.
به همین دلیل است که فولکمن و زنگر اعتقاد دارند لازم است سازمان ها به جای اینکه کار بیشتری برای کارکنان پربازده خود بتراشند، زحمت آنان را به رسمیت بشناسند.
نظر شما
