گام بلند بیمه دی برای آموزش نمایندگان حرفه‌ای و جوان

بانکداری ایرانی   ـ معصومه فريادرس ، یاسر فرهی متولد 1358 دارای مدرک کارشناسی ارشد حسابداری، مدیر امور شعب و شبکه فروش بیمه دی است. وی از سال 93 وارد شرکت بیمه دی شده است. مدیریت حسابرسی داخلی شرکت، مدیریت منابع انسانی و امور پشتیبانی شرکت و مدیریت امور شعب و شبکه فروش بیمه دی از جمله سوابق وی در این شرکت است. با وی درباره برنامه ها و عملکرد این شرکت گفتگو کرده ایم که از نظر می گذرد. 

بیمه دی از سال 83 که تأسیس شده تاکنون به مرور زمان توانسته در تمام مراکز استان‌ها حضور داشته باشد. یعنی در 31 استان کشور حضور دارد و علاوه بر آن در 9 شهر دیگر نیز در به صورت شعبه داری حضور دارد. در حال حاضر 48 شعبه مشغول به فعالیت هستند که دو شعبه، شعبه تخصصی پرداخت خسارت است که یکی از آن‌ ها خسارت درمان نیز پرداخت می‌کند. شعبه «جبران» هم در تهران متمرکز است. بقیه شعب در صدور و خسارت در همه رشته‌ها و در همه شهرها در حال فعالیت هستند. 48 شعبه و حدود 600 نمایندگی و حدود 60 نمایندگی بیمه عمر در بیمه دی وجود دارد.  

سال 97 برای شعب و نمایندگان بیمه دی، سال متمایز و متفاوتی با سال‌های قبل بود. تمایز در این بود که شرکت در حال اجرای قرارداد بزرگ گروهی درمان بود که مقوله سهامداری آن‌ جا متمرکز بود و سهامدار انتظار داشت که سرویس بهتری در سال دوم قرارداد نسبت به سال اول داشته باشند که شعب عملاً درگیر پیاده سازی و اجرای قرارداد بزرگ درمان جامعه ایثارگری خانواده معظم شهدا بود که اکثر شعب اصلی و مراکز استان ها بود درگیر این مقوله بودند. سال 97 سیاست شرکت بر این مبنا قرار گرفت که مقوله قرارداد بزرگ بنیاد شهید را از دیگر مقوله بیمه‌گری جدا شود و دو بودجه مجزا برای آن در نظر گرفتند که شعبه باید آن را محقق کند. یک بخش قرارداد بنیاد شهید و ارائه سرویس خدمات برای پرداخت خسارت و عملیات بیمه گری در حوزه درمان است و یک بخش آن عملیات بیمه گری به صورت عمومی است. در همه رشته‌ها و اکثر شعب تقریباً درصد تحقق بودجه انجام شده است. اما در بحث سودآوری شرکت، هم چنان نیاز به کار بیشتری است هر چند که شرکت بعد از 5 سال تواست از زیان انباشته 266 میلیارد تومانی خارج شود. برای این که شعب سودده باشند نیازمند این هستند کهحرفه ای تر به مقوله فروش بپردازد.

بله ، با توجه به اینکه امسال تعداد شعب زیانده نسبت به شعب سود ده برتری دارد تلاش ما در سال 98 این است که قطع به یقین با اجرای برنامه های عملیاتی این روند بهتر شود. قرار هم نیست که بخواهیم از زیاندهی به سوددهی تبدیل شویم بدون هیچ برنامه و هیچ رویکردی. رویکردها مشخص است و برنامه عملکردی برمبنای چشم انداز هم با کمک واحدهای متولی و واحدهای دیگر برای آن داریم. قرار است در ابتدا دلایل زیان تحلیل شده و در جلساتی با حضور رییس شعبه و کل معاونین شرکت در حوزه‌های مختلف به صورت 360 درجه عملکرد شعب را ارزیابی ‌کنیم. در این بخش از مدل swot استفاده کرده و نقاط ضعف و قوت و چالش ‌ها را استخراج می‌کنیم. 

به عنوان مثال استخراج مدل کسب و کار هر شعبه و باز طراحی و تعریف کرده و برنامه‌های خروجی از قبیل بازار بیمه گری بازنگری می‌ شود. از سالنامه آماری و دیتاهایی که در این صنعت موجود است استفاده می‌کنیم که امروز برای این که شعبه ما از زیان خارج شود و به سود دهی برسد چه کارهایی را باید خودش انجام دهد و چه کارهایی هم پشتیبانی ستاد شرکت باید انجام دهد. این‌ها تحلیل شده و از 48 شعبه تاکنون در سال 97، 23 شعبه‌ تحلیل شده است. رؤسای شعب، رو در رو در جلسات ارزیابی عملکرد شرکت می کنند و عملکردها به صورت رشد و توسعه ای بررسی و در مقوله صدور و خسارت وارد جزئیات می‌شویم. ریسک‌های عملیات به آن ها اعلام شده و مثلا ریسک‌های بیمه گری در یک منطقه خاص معرفی می شود که بهتر است بعضی از رشته‌ها کمتر فروش داشته باشد و توجه به چه رشته هایی بیشتر شود. پس به طور کلی عملکرد آن ها تحلیل می‌شود. در قالب بسته بهبود هم یک برنامه عملیاتی از طرف ما به عنوان مدیر امور شعب نمایندگان به شعب داده می‌شود. بعد از جلسه تحلیل، ما آن‌ ها را پیاده سازی می‌کنیم. بعد سر فصل های موضوعی برای آن‌ ها مشخص می‌کنیم که قرار است مثلاً شعبه بروجرد، مشهد و... برای این که از زیان خارج شوند این اقدامات را باید انجام بدهند و تکالیف را مشخص می‌کنیم. یک سری از تکالیف حمایتی است که از ناحیه شرکت باید اتفاق بیافتد. مقوله‌هایی همچون توسعه شبکه فروش، آموزش و پرسنل نمایندگان و‌ پشتیبانی مطبوعاتی بیمه ‌ای شعب در قالب بسته‌های بیمه گری مهیا می شود آن ها هم پیشنهاد می‌دهند و یک بخش از امور نیز توسط خودشان انجام می شود. واحد آموزش و منابع انسانی در حوزه نیروی انسانی هم باید ترمیم‌هایی انجام دهند. 

دوره ی پایش و توانمند سازی نمایندگان و شبکه فروش از سال 95 شروع شده است. 

بیمه مرکزی با توجه به آیین نامه 75 و 96 یک سری غربالگری می‌کند. یعنی مواردی که نماینده حتماً آزمون داده باشد. مقرراتی در این زمینه وضع شده که مثلاً نماینده دفتر داشته باشد دو شغله نباشد. این موارد در غربالگری چک می شود. اما در بحث غربالگری مقام ناظر بیمه مرکزی بیشتر به مقوله رعایت آیین نامه دقت می‌کند که خیلی ارتباطی به توانمند بودن شبکه فروش ندارد. یکی بحث عدم دو شغله بودن و دیگری هم شرکت در آزمون و اخذ گواهی‌نامه‌های بدو کار است. مقام ناظر هم قرار نیست بر روی شبکه فروش کار کند؛ این شرکت‌های بیمه ای هستند که باید در بحث توانمندسازی شبکه فروش ؟ کنند و برنامه داشته باشند. ما از سال 95 تا سال 96 عملاً در قسمت پایش کار کردیم. نمایندگانی که کار و شغل اصلی آنها نمایندگی نیست و نمایندگانی که همه تمرکز خود را در فروش گذاشته اند تفکیک شده اند. روی توسعه کمی و کیفی آنها هم کار می کنیم. توسعه کمی به این شکل اتفاق افتاد: ما اواخر سال 96 یک پروژ‌ه‌ای در واحد خود تعریف کرده ایم به نام مدل شایستگی نمایندگان بیمه دی. با این مقوله و پیش فرض که یک کار مطالعاتی که باید در خصوص این موضوع انجام شود.‌ یک مدل شایستگی احصا شد که قبلاً نمونه‌اش را صنعت انجام داده اما این مدل شایستگی مختص یک شرکت بیمه دی است . یک سری شاخص‌ها از جنس ،‌ ویژگی‌ها، مهارت‌ها و فروش استخراج شد. این مدل شایستگی را مبنای جذب قرار دادیم. یعنی ورودی‌های نمایندگی ها اصلاح شد. در بیمه دی به راحتی نمی توان از این شرکت نمایندگی بگیرد مگر اینکه معیارها، شاخص ها و ویژگی های تعریف شده را داشته باشد. بعد وارد مقوله مصاحبه می شود. این کار هم در فاز اول به صورت متمرکز از ستاد تهران آغاز شد یعنی بنا گذاشته شد بود . جذب نمایندگان حتماً توسط گروهی متخصص با مقوله تمرکز در تهران اتفاق بیافتد. به مرور این اختیار را به شعب تفویض کردیم. در حال حاضر در سال 98، کل اختیارات جذب نماینده طی یک دستورالعمل جامع جذب نمایندگی به شعب بیمه دی واگذار شد. سال های 95 تا 96 پایش کردیم. در سال های 96 تا 97 بر ورودی‌ها و نمایندگان شایسته که وارد بیمه دی شده اند تمرکز شد. تلاش کردیم توانایی آموزش و یادگیری در مهارت‌های ارتباطی را داشته باشند. از سال 97 تا 98 هم سعی کردیم اختیارات واگذاری نمایندگی را به شعب واگذار کنیم و بر اساس دستورالعمل های تعریف شده در این زمینه عمل کنند. 

در سال 97؛ برنامه خروج نمایندگی‌های زیان ده محقق شد و افزایش نمایندگان پر بازده و سودده در دستور کار قرار گرفت. 250 نمایندگی این شرکت که در مجموع 50 درصد از بدنه شبکه بیمه دی را تشکیل می دهند نمایندگان جوان و جدید الورود هستند که پایین تر از دو سال سابقه کار دارند که با برنامه آموزشی و نیاز سنجی آموزشی که با کمک مدیریت توسعه و یادگیری شرکت که برایشان طرح ریزی می‌کنیم؛ از بدو ورود تا حین فعالیت و خدمت تحت آموزش قرار می‌گیرند که در آینده مسیر مشاوره شدن را طی کنند. مقوله توانمندی نماینده به زعم بنده به عنوان کارشناس صنعت بیمه این است که یک نماینده در درازای فعالیت مهارت پیدا کند و به یک مشاور خوب فروش تبدیل شود. این هم یک کار و مقوله یک روزه و یک ساله نیست. این یک برنامه تقریباً بلند مدت است. از زمانی که جذب صحیحی انجام می‌شود برای نگهداشت و پیاده سازی آن باید برنامه داشت. مهارت ها باید درست احصاء شود. سه سال آینده قطعاً با کمک کل ارکان شرکت و هدایت و راهبری مناسب، مدیر عامل یک گروه نماینده حرفه‌ای خواهیم داشت که در بازار می‌تواند به عنوان مشاور بیمه به صنعت بیمه معرفی شود. البته فعلاً در میانه راه هستیم. بیمه دی تا پایان سال 96 درجه بندی نمایندگان را نداشت. نماینده‌ها را ranking کردیم با شاخص‌های کمی و کیفی هم مورد سنجش قرار گرفتند. رتبه بندی ها و درجه بندی های نمایندگان انجام شد. حال قرار است این برای ما چه کار کند؟ قرار است برنامه‌های توسعه و بهبود و توانمند سازی را بر مبنای درجه بندی نمایندگان انجام دهیم. نماینده‌ای که در گرید A یا گرید B و گرید C قرار می‌گیرد، قطعاً مقوله توانمند شدنش متفاوت خواهد بود. برای این که مسیر رشد خودش هم مشخص شود انگیزه لازم را داشته باشد و تعهدش به شرکت زیاد شده باشد؛ حدود و اختیارات را به آن واگذار کنیم. مقوله توانمندسازی یکی از مهم ترین کارهایی است که باید در صنعت بیمه انجام شود. واگذاری اختیارات صدور به نمایندگان آنها را توانمند می کند تا فعل بیمه گری را صرف کنند. دسته بندی های کمی و کیفی عملکرد نماینده‌های خوب و بد و متوسط و ضعیف را از هم تفکیک می کند. صنعت بیمه نیازمند اجرای چنین برنامه هایی است. 

امروزه استارت آپ ها وسیله خدمات فروش دیجیتال هستند. بیمه دی در حال حاضر در این بخش دو رویکرد را در پیش گرفته است. استفاده از پلت فرم‌های دیجیتال و بسترهایی مثل روبیکا و استفاده از فناوری جدید در حوزه بازاریابی و فروش دیجیتال. در این موضوعات در حال بررسی هستیم. در سال 97 مهم ترین کاری که در جشنواره فروش اتفاق افتاد ارائه بیمه‌های مستمری در بسترهای دیجیتال و در بستر اپلیکشن روبیکا بود. این کار موفقیت نسبی هم به همراه داشت. فضای ایجاد شده رشد خوبی را نشان می‌دهد اما قطعاً هدف این نیست که با یک رشد کوچک به لحاظ تعدادی موفقیت ایجاد شده کار به همین منوال باشد. مضافاً این که رویکرد بنده به عنوان نماینده امور شعب نمایندگان به سمت دیجیتال شدن است. چون اعتقاد دارم در دو سال آینده استارت‌ آپ‌ها بازاریاب‌های نمایندگان خواهند شد. فروشنده، نماینده خواهد بود اما استارت آپ‌ها بازاریاب‌های نماینده‌ها خواهند شد. بیمه مرکزی برای موضوع ورود استارت‌ها برنامه ای نداشت بعد از این که ورود پیدا کردند برای آن دستورالعمل و سیاست گذاری تدوین شد. بعضی از نماینده‌ها هم با استارت‌ آپ‌ها در حال کار کردن هستند نرخ و شرایطی که الان استارت‌ آپ‌ها در اپلیکیشن‌های خودشان می‌گذارند از نرخ و شرایطی است که از نماینده‌های صنعت بیمه می‌گیرند. این مقوله باید نظام مند شود دستورالعمل داشته باشد. مدل کسب و کارش استخراج شود. رابطه بین این دو یعنی نماینده و استارت‌ آپ‌ باید بردـ برد باشد. چون رویکرد بیمه شده‌ها با توجه به تغییر life style خرید بیمه نامه و این که به سمت این می‌رویم که باید خدمات بیمه در دسترس باشد هم در فروش هم در خسارت قطعاً استارت‌ آپ‌ها این خدمات را به بیمه شده‌ها بهتر خواهند داد هم زمان را کاهش خواهند داد هم هزینه‌های تردد را کاهش خواهند داد. پس برای بیمه شده مقوله انتخاب راحت‌تر خواهد بود هم این که استارت‌ آپ‌ها می‌توانند نرخ و شرایط را مقایسه کنند. اگر صنعت بیمه به مقوله استارت‌ آپ‌ها به عنوان یک مقاومت به آن نگاه کند قطعاً هم شرایط فروش و هم صنعت بیمه آسیب خواهد دید. بهترین راه آن نیز همکاری شرکت های بیمه ای با استارت‌ آپ‌ها است. 

چشم انداز بیمه دی در خرده فروشی است. راه حل فروش خرده فروشی و پیاده سازی آن از طریق شبکه فروش محقق می‌شود. اینکه ما یک شبکه فروش توانمند داشته باشیم می‌توانیم به اهداف استراتژیک شرکت دست بیابیم. در هیچ کدام از سیاست‌های داخلی شرکت حداقل تا این جایی که من مطلع هستم جایی نوشته نشده که ما فقط باید به مقوله درمان گروهی بپردازیم اما به هر حال شرکتدر حال اجرا یک قرارداد بزرگ در این حوزه است که هم می تواند فرصت باشد و هم تهدید. تهدید همان موضوعی است که در سئوال شما به آن اشاره شد. این شرکت از سال 97 و در شش ماهه دوم به صورت جدی تر به مقوله توانمند شدن شبکه فروش در سایر رشته‌ها توجه ویژه ای نشان داد و برای آن برنامه داشت. قرار نیست که قرارداد بنیاد شهید و قرارداد درمان به صورت گروهی سایر رشته‌ها را تحت تأثیر قرار دهد. قرار شده هر شعبه با توجه به بودجه و اهداف مالی که برایش ترسیم شده به سایر قراردادها نیز تمرکز کند. تا بتواند به اهداف مد نظر برسد. اگر یک شرکت بیمه در رشته درمان حرفه‌ای باشد در مقوله بیمه‌گری در ارزیابی و بیمه‌گری اش می ‌تواند به عنوان یک ارزش پیشنهادی نزد نمایندگانش قرار بگیرد. 

پاسخ سئوال اول این است که تا زمانی که نرخ حق بیمه ثالث اجباری است و آیتم‌هایی همچون راننده، جاده و وسیله نقلیه را در نظر نگیریم و سپس به آیتم افزایش دیه بر مقوله انسانی بپردازیم و نرخ به صورت دستوری و تکلیفی به ما ابلاغ شود هیچ وقت نمی‌توانیم با ثالث رقابت کنیم. به نظر من تخفیفات در این رشته به صنعت بیمه آسیب زده و قطعا برداشتن تخفیفات خیلی کمک کننده‌تر خواهد بود. به جای این که ما بیمه گذار را به نرخ حساس کنیم تمرکز را به سمت پوشش ها ببریم. یعنی در مقوله پرداخت خسارت مزیت رقابتی ایجاد کنیم. چرا که الان در صدور بیمه نامه ثالث تماماً نرخ‌ها مشابه یکدیگر است. در پاسخ به سئوال دوم باید گفت متقاضی کسی است که قصد دارد برای شرکت‌های بیمه نمایندگی بگیرد. نماینده کسی است که از بیمه نمایندگی گرفته یعنی پارتنر و agent ما است. کسانی که می‌خواهند وارد صنعت بیمه شوند چرا برندهای قدیمی‌تر و برندهای با توان مالی بیشتر را انتخاب می‌کنند؟ یکی به خاطر این است که اجتماع و مقوله فرهنگ به این سمت خواهد رفت که بین مقوله یک شرکت خصوصی و دولتی تمایز وجود دارد و این کاملاً بر می‌گردد به فرهنگ مردم یعنی ما هنوز در فرهنگ مردم به ویژه در شهرستان‌ها، شرکت‌های بیمه ای دولتی پشتوانه مالی بیشتری نسبت به شرکت‌های خصوصی دارند. اگر شرکت‌های بیمه ای خصوصی بتوانند خود را به درستی به متقاضیانشان معرفی کنند که توانگری مالی ما با یک یک شرکت دولتی یکسان است و همان خدمات پس از فروش و پرداخت خسارت را اراده می دهند آن وقت متقاضی با خیال آسوده تری می تواند از ما نمایندگی بگیرد. قانون اعداد بزرگ بر شرکت های بزرگ حاکم است. تعریف نرخ های رقابت پذیر و متنوع در سایر رشته‌ها به غیر از ثالث برای نماینده جذاب‌تر خواهد بود. رویکردها متغیر شده است. نمایندگی‌ها هم به شرکت هایی مراجعه می‌کنند که خدمات فنی بیشتری به آن‌ ها بدهد. هر شرکتی که در این مقوله خوب تر کار کند به نظر من می‌توان جذابیت بیشتری برای جذب داشته باشد و مهم‌تر از هر چیزی کانال سازی و شبکه سازی است. دو تا از شرکت‌های صنعت بیمه در این مقوله خیلی موفق بودند آن هم به خاطر این که از مدل هرمی شبکه سازی استفاده کردند. آنها توانسته اند با استفاده از شبکه وسیع بازاریابان و فروشندگان یک کانال خیلی خوبی را ایجاد کنند که رشته‌های اشخاص مشخصاً رشته‌های عمر انفرادی بهتر عمل کند. 

مقوله ارتباط با نمایندگان تعریف و اجرایی شده است. این یک مدل یا پلتفرم است که در بستر دیجیتال قرار خواهدگرفت. جلسات کارشناسی متعددی روی این موضوع برگزار شده و با واحدها و مدیریت های فناوری اطلاعات مذاکره شده تا ه ما تمام عملیات یک نظام جامع بیمه گری را برای نماینده برنامه ریزی کنیم که عملیات بیمه گری و عملیات درخواست‌های اداری، عملیات آموزش، اسناد و مدارک آموزشی و درخواست‌های مطبوعاتی همه در یک بستر انجام شوند. با یکپارچه سازی این سیستم می‌توانیم سرویس بهتری به نمایندگان ارائه دهیم. ما دو کار دیگر هم انجام دادیم امسال برای این که بتوانیم قدرت چانه زنی شبکه فروش را با شرکت بیشتر کنیم انجمن صنفی را به کانون نمایندگان تغییر دادیم. ما در حال حاضر دو انجمن صنفی در استان تهران و در استان گیلان داریم که در حال تبدیل شدن به کانون نمایندگان هستند. اگر این کانون ها شکل بگیرند ارائه دادن خدمات درمانی تکمیلی و تخفیفات نمایندگان و در بخش های مختلف راحت‌تر شده و پیگیری امور حقوقی و استیفای حقوق نمایندگان هم از طریق این کانون تسهیل می شود. هم چنین ارائه تسهیلات به نمایندگان و اختصاص بودجه برای طراحی دفاتر نمایندگی هم در دستور کار قرار گرفته است. از سال 94-95 بیمه دی با توجه به سیاست‌های تبلیغاتی خود شروع به rebranding کرده است. 

یکی از چالش ها ورود استارت آپ‌ها است. شبکه فروش هم مشکلات خاص خود را دارد. صنعت بیمه باید به این موضوع نگاه کند که شبکه فروش و نمایندگان و کارگزاران شریک‌های تجاری صنعت بیمه هستند. اگر چالش های موجود در این شبکه حل نشود و برایش راه حلی پیدا نکنیم تعداد زیادی از نمایندگان از شبکه خارج می شوند و مشاغل دیگری را بر می گزینند و به مرور زمان از صنعت بیمه جدا خواهند شد چرا که هم کیک بیمه بزرگ‌ تر نشده است. به عنوان کارشناس صنعت بیمه پیشنهاد می‌کنم که این صنعت باید به نمایندگانش توجه ویژه ای داشته باشد و آموزش‌ها و توانمندسازی را توسعه دهد. شبکه فروش باید به سمت مشاور شدن سوق پیدا کند. اگر بخواهیم آنها را در حد یک نماینده و یک فروشنده محصولات نگه داریم این بخش و این صنعت هیچ وقت توسعه پیدا نخواهد کرد. اعتقاد دارم نمایندگان هم چنان باید خط مقدم باشند و در صنعت نقش جدی ایفا کنند. من پرداخت کارمزد را به نماینده به عنوان هزینه مازاد نمی‌بینم. من احساس می‌کنم که شرکت‌های بیمه با دادن کارمزد، مشاورین خود را برای ارائه خدمات تکثیر می‌کنند. اگر این اتفاق بیافتد قطع به یقین دادن کارمزد به نماینده به عنوان یک امتیاز تلقی خواهد شد در آینده هر کسی کارمزد بیشتری دهد به نظر من موفق‌تر خواهد بود. اگر نه به عنوان هزینه اداری عمومی به آن توجه کنیم در صورت‌های مالی صنعت بیمه می‌آید که هزینه صدور را بالاتر می‌برد قطعا رویکرد به نماینده تغییر نخواهد کرد. تا زمانی که از نماینده پشتیبانی نشود و نیازهایش را درست تشخیص ندهیم و متناسب با نیازهایش به آن پیشنهاد ندهیم و حمایتش نکنیم قطعاً با وضع موجود یکی از چالش‌ هایی که صنعت بیمه خواهد داشت در این موضوع است.