دنیای اقتصاد - منصور مژده ای ؛ همه‌گیری کووید -۱۹ چالش‌‌‌های مهمی برای بیمه‌‌‌گران ایجاد کرده و به تغییر دیجیتالی آنها سرعت بخشیده است. برای رقابتی ماندن، شرکت‌ها باید مدل‌‌‌های عملیاتی و ساختار هزینه خود را به طور اساسی تغییر دهند. همچنین، همه‌گیری بسیاری از بخش‌‌‌های اقتصاد را متحول کرده است. بهویژه شرکت‌های بیمه با اختلالات جدی عملیاتی و فشارهای فزاینده بر سود مواجه شده‌‌‌اند. با این حال، حتی در سال‌های قبل از همه‌گیری، تنها زیرمجموعه کوچکی از بیمه‌‌‌گران سود قابلتوجهی کسب می‌‌‌کردند که توسط زیرمجموعه کوچک دیگری از بیمه‌‌‌گران که ارزش اقتصادی قابلتوجهی را از بین برده بودند، جبران می‌‌‌شد.
این موضوع تا حدی به این دلیل است که برخلاف بسیاری از صنایع دیگر، صنعت بیمه در دهه گذشته موفق به بهبود بهره‌‌‌وری نشده است. در ترکیب با نرخ‌های بهره پایین (مثلا در سرمایه‌گذاری در بورس و...)، نتیجه آن است که بسیاری از بیمه‌‌‌گران هزینه سرمایه خود را به دست نمی‌‌‌آورند. بیمه‌‌‌گران به چیزی بیش از تلاش‌‌‌های جزئی برای توسعه نیاز دارند. تنها یک رویکرد تحول‌‌‌گرا به بیمه‌‌‌گر این امکان را می‌دهد که در دنیای پس از کرونا زنده بماند و پیشرفت کند.
در حالی که بحران کرونا برخی از چالش‌‌‌های عمده پیش روی صنعت بیمه را تشدید کرده است، اما حرکت به سمت بهره‌‌‌وری و بهویژه تغییر به سمت دیجیتالی‌‌‌شدن را تسریع کرده است. طی دهه آینده، شرکت‌های بیمه، فرصتی برای بهبود بهره‌‌‌وری و کاهش هزینه‌‌‌های عملیاتی تا ۴۰درصد دارند و در عین حال، تجربه مشتریان خود را بهبود می‌‌‌بخشند. برای دستیابی به این موفقیت، مدل عملیاتی بیمه ۲۰۳۰ باید بسیار متفاوت از امروز به نظر برسد. در واقع، شرکت‌های بیمه باید کمتر شبیه بیمه‌‌‌گران سنتی گذشته و بیشتر شبیه شرکت‌های مدرن فناوری باشند. انجام موفقیت‌‌‌آمیز این انتقال، مستلزم بهبودهای اساسی در بهره‌‌‌وری در تمام بخش‌‌‌های زنجیره ارزش است؛ به این معنی که بیمه‌‌‌گران به چیزی بیش از تلاش‌‌‌های جزئی برای بهبود و توسعه نیاز دارند. در عوض، آنها به رویکردهای جامع و ساختاری برای تغییر مدل‌‌‌های عملیاتی و ساختار هزینه خود نیاز دارند. تنها یک رویکرد تحول‌‌‌گرا، به بیمه‌‌‌گر اجازه می‌دهد در دنیای پس از کرونا زنده بماند و پیشرفت کند.
چشمانداز سال ۲۰۳۰
در حالی که عناصر اصلی زنجیره ارزش در بیمه باقی خواهند ماند، تقریبا تمام فرآیندهای عملیاتی کلیدی در سال ۲۰۳۰ بسیار ساده‌‌‌تر خواهند بود، که با اتوماسیون (خودکارسازی) و دیجیتالی‌‌‌سازی، و درجات بسیار بالاتری از پردازش مستقیم، بهویژه در بخش کسب‌وکار کوچک، امکان‌‌‌پذیر خواهد شد. سرمایه‌گذاری در فناوریهای جدید بسیاری از این بهبودهای بهره‌‌‌وری را ایجاد یا امکان‌‌‌پذیر می‌کند. حتی تا چند ماه پیش، عناصر این چشمانداز برای سال ۲۰۳۰ ممکن بود به نظر خیالی یا دور از ذهن برسد. با این حال، همه‌گیری ویروس کرونا پذیرش فناوریهای جدید و روش‌های جدید کار را در سراسر صنعت بیمه تسریع کرده است. حتی برای آن دسته از بیمه‌‌‌گرانی که سرمایه‌گذاری در فناوریهای جدید را در طول همه‌گیری کاهش داده‌‌‌اند، کاهش سرمایه‌گذاری به طور نامحدود ادامه نخواهد داشت. در واقع، در بسیاری یا همه عناصر زنجیره ارزش، شاهد افزایش پذیرش دیجیتال و تغییر سریع به سمت کار از راه دور بوده‌‌‌ایم.
در نتیجه بهبود و توسعه بهره‌‌‌وری، مدل‌‌‌های عملیاتی شرکت‌های بیمه در سال ۲۰۳۰ نسبت به امروز بسیار کمتر با فشار کاری همراه خواهند بود. بنابراین، در تمام عناصر زنجیره ارزش بیمه از جمله محصول، توزیع، قیمت‌گذاری و بیمه‌‌‌گری، صدور بیمه‌‌‌نامه، خسارت، فناوری اطلاعات و سایر عملکردهای پشتیبانی، احتمالا بیمه‌‌‌گر ۲۰۳۰ بسیار متفاوت از بیمه‌‌‌گر امروزی عمل خواهد کرد.
چشمانداز محصول احتمالا در سال ۲۰۳۰ به دو دلیل اصلی متفاوت به نظر میرسد:
سادهسازی محصولات در سال ۲۰۳۰
شرکت‌های بیمه، محصولات ساده‌‌‌تری را برای بهبود رضایت مشتری و افزایش بهره‌‌‌وری ارائه خواهند کرد. لیست قیمت محصولات ساده‌‌‌تر ممکن است تنها در سه سطح برتر (مثلا برنزی، نقره‌‌‌ای و طلایی) ارائه شود یا شاید تنها مجموعه‌‌‌ای از بخش‌‌‌های افزودنی کوچک‌تر از حد معمول عرضه شود. محدود کردن مجموعه عظیمی از استانداردها در گزینه‌‌‌ها، سردرگمی مشتریان را کاهش می‌دهد. برخی از بیمه‌‌‌گران پیشرو، روی فناوری سرمایه‌گذاری می‌کنند و یک بستر مشترک فناوری اطلاعات برای کل تجارت، توسعه می‌دهند. آنها حتی ممکن است یک محصول اصلی را روی آن بستر فناوری اطلاعات ایجاد کنند، که هر شرکت تابعه یا واحد تجاری از آن به عنوان مبنایی برای فرآیند تولید محصول خود استفاده کند. این رویکرد، کارآیی قابلتوجهی را برای بیمه‌‌‌گران بزرگ ایجاد می‌کند، زیرا محصولات آنها بهویژه در بخش اموال و مسوولیت (P&C) اغلب اشتراکات زیادی در کشورها و مناطق مختلف دارند.
سادهسازی سبد محصولات
بسیاری از بیمه‌‌‌گذاران مستقیم و مهاجمان دیجیتال امروزی، دارای سبد محصولات ساده‌‌‌تری هستند، این واقعیت به افزایش قابلتوجه بهره‌‌‌وری عملیاتی و ساختار هزینه کمتر آنها کمک می‌کند. نسبت به وضعیت فعلی، تا سال ۲۰۳۰، پربازده‌‌‌ترین شرکت‌های بیمه این راه را دنبال خواهند کرد و بیش از ۵ تا ۱۰ محصول ارائه نمی‌‌‌دهند. این محدوده در مقایسه با ۵۰ تا ۱۰۰ محصولی است که بسیاری از بیمه‌‌‌گران اموال و حوادث (P&C) در حال حاضر ارائه می‌کنند که بسیاری از آنها نه درآمد معنا‌‌‌داری دارند و نه سودآوری. تجزیه و تحلیل شرکت مک‌‌‌کنزی نشان می‌دهد که اغلب ۱۰ تا ۱۵ محصول برتر فعلی، بیش از ۹۵درصد از کل حق بیمه‌‌‌های ناخالص صادره را تشکیل می‌دهند. بیمه‌‌‌گرانی در دهه آینده موفق میشوند که عرضه محصولات را بر این اساس ساده می‌کنند. سادهسازی یک سبد محصول می‌تواند هزینه‌‌‌های عملیاتی یک متصدی فعلی در فرآیندهای مرتبط با توسعه محصول را تا ۳۰درصد کاهش دهد.
توزیع
همه‌گیری کرونا، روند توزیع همه کانالهای ارتباطی کارآمدتر را تسریع کرده است، زیرا مشتریان بیشتری نه تنها به سلف‌‌‌سرویس دیجیتال، بلکه مشاوره حضوری نیز نیاز دارند. ۱۰ سال بعد، شرکت‌های پیشرو بیمه در رویکرد کانال همه‌‌‌کاره خود متبحر خواهند شد. یک مشتری ممکن است با تحقیق برخط (آنلاین) شروع کند و به طور بی‌‌‌نقص به دریافت مشاوره شخصی از یک نماینده از طریق یک کنفرانس ویدئویی ادامه دهد. سامانه‌‌‌های برخط نوآورانه برای مشتریانی که نیاز به مدیریت بیمه‌‌‌نامه‌‌‌های خود پس از خرید دارند، در دسترس خواهند بود. همچنین نیروهای فروش، به صورت دیجیتالی تا حد زیادی فعال خواهند شد، که امکان تولید سرنخ موثرتر، تطابق بیشتر نمایندگی‌ها و راهنمایی بهبودیافته در مورد بهترین محصولات بعدی را فراهم می‌کند.
قیمت‌گذاری و بیمه‌‌‌گری
تا سال ۲۰۳۰، سرمایه‌گذاری‌‌‌های قابلتوجهی در فناوری نتیجه خواهد داد و قیمت‌گذاری دستی و بیمه‌‌‌گری برای اکثر محصولات شخصی و تجاری کوچک در تمامی بیمه‌‌‌های عمر، اموال و مسوولیت (P&C) وجود نخواهد داشت. بیمه‌‌‌گرانی که روی ابزارهای جدید سرمایه‌گذاری کرده‌‌‌اند، قیمت‌گذاری خود را در مشاغل ساده‌‌‌تر مانند بیمه خودرو، مسوولیت شخصی و آتش‌‌‌سوزی مسکونی، تا بیش از ۹۰درصد خودکار خواهند کرد. در سال‌های آینده، بیمه‌‌‌گران از طریق مدل‌‌‌های یادگیری ماشینی و تحلیل‌‌‌هایی که از داده‌‌‌های مشتری (مانند پوشیدنی‌‌‌های محصولات سلامتی) برای ارائه قیمت‌های متناسب استفاده می‌کنند یا از داده‌‌‌های خارجی (مانند مظنه‌‌‌های رقبا از وب‌سایت‌‌‌های مقایسه قیمت) بهره می‌‌‌برند، قابلیت‌‌‌های قیمت‌گذاری بسیار بهتری برای بهینه‌‌‌سازی حق‌‌‌بیمه را خواهند داشت.
بیمه‌‌‌گری تا سال ۲۰۳۰ برای خطوط تجاری بزرگ، خطوط تخصصی ویژه (مانند بیمه محصولات هنری) و بخش پیچیده‌‌‌تر بیمه‌‌‌های زندگی به طور کامل خودکار نخواهد شد. دانش قابلتوجه بیمه‌‌‌گران تخصصی همچنان موردنیاز است. با وجود این، حتی برای مشاغل پیچیده، قیمت‌گذاری و بیمه‌‌‌گری در سال ۲۰۳۰، بسیار خودکارتر و فعال‌‌‌تر از امروز خواهد بود. امروزه، حتی در خطوط تجاری بزرگ، بین ۳۰ تا ۴۰درصد از زمان بیمه‌‌‌نامه‌‌‌نویس، صرف کارهای اداری مانند وارد کردن مجدد اطلاعات یا انجام دستی تحلیل‌‌‌ها می‌شود.
صدور بیمه‌‌‌نامه و خدمات
تا سال ۲۰۳۰، یک فرآیند قیمت‌گذاری و بیمه‌‌‌گری خودکار، بلافاصله فرآیند صدور بیمه‌‌‌نامه را بدون هیچ‌گونه مداخله دستی آغاز می‌کند و فرآیند صدور بیمه‌‌‌نامه عمدتا یا کاملا دیجیتالی خواهد بود. مشتریان بیمه خود را از طریق سامانه‌‌‌های آنلاین، از طریق ایمیل یا سایر کانالهای ارتباطی دیجیتال دریافت خواهند کرد. پذیرش گسترده کانالهای ارتباط دیجیتال ایمن‌‌‌تر و امن‌‌‌تر، نیاز به پست کاغذی را در مقایسه با دنیای امروزی که در آن الزامات نظارتی اغلب استفاده از ایمیل‌‌‌ها را در طول صدور بیمه‌‌‌نامه محدود می‌کند، کاهش می‌دهد. در سال ۲۰۳۰، فرم‌‌‌های کاغذی فقط در صورت درخواست، در دسترس خواهند بود و برخی از بیمه‌‌‌گران ممکن است هزینه اضافی دریافت کنند.
در ۱۰ سال آینده، سهم قابلتوجهی از صدور بیمه‌‌‌نامه از طریق سلف‌‌‌سرویس دیجیتال خواهد بود. در مراکز خدمات مشتری، تماس‌‌‌های ساده خودکار خواهند شد. روبات‌‌‌های چت با یادگیری سریع می‌توانند به مشتریان در انجام تمام کارهای اساسی کمک کنند و فقط در موارد استثنایی، تماس با کارشناسان (انسانی) را توصیه می‌کنند. بیشتر یا همه کارهای معمول، کاملا خودکار خواهند بود و به حل وظایف پشتیبان در قبال مشتری، سرعت می‌‌‌بخشد و کارهای خسته‌‌‌کننده، معمولی و دستی کارمندان را حذف می‌کند. به عبارت دیگر، کارمندان تنها با وظایف پیچیده‌‌‌تری باقی خواهند ماند که نیازمند مرکز تماس و نیروهای خدماتی برای کسب مهارت‌‌‌های جدید است. همان‌طور که بیمه‌‌‌گران مهارت‌‌‌های افراد خود را ارتقا می‌دهند، خدمات بیمه‌‌‌نامه ممکن است به موتور رشد مبتنی بر تجزیه و تحلیل تبدیل شود و فرصت‌‌‌هایی را برای فروش مکمل و بیش‌‌‌فروشی و نیز افزایش نرخ‌های نگهداری آشکار کند.
خسارات
در سال ۲۰۳۰، شرکت‌های بیمه پیشرو در رسیدگی به ادعاها و خسارات، بهترین ویژگی‌‌‌های هوش مصنوعی و انسانی را ترکیب کرده و از آن بهره‌‌‌برداری خواهند کرد. وجود انسان‌‌‌ها همچنان برای فرآیند ادعاهای خسارات ضروری هستند، بهویژه برای خسارت‌‌‌های پیچیده یا غیرمعمول، مانند مواردی که در خطوط تجاری یا تخصصی دیده می‌شود. همچنین، رسیدگی‌‌‌کننده انسان به خسارتها، در دعاوی ساده با مشتریان همدلی می‌کند و نیز نقش‌‌‌های نوآورانه جدیدی مانند نقش‌‌‌های پیشگیری از خسارتها (از جمله نظارت، پیشگیری و کاهش) را توسعه می‌‌‌بخشد. اما به لطف ابزارهای دیجیتالی (مانند تنظیمات خسارت‌‌‌های فعال‌شده با ویدئو) و هوش مصنوعی (برای مثال در کشف تقلب)، مدیران خسارت می‌توانند از راه دور، بهره‌‌‌ورتر و موثرتر کار کنند و در عین حال، همیشه رضایت مشتری را در ذهن داشته باشند.
این ابزارها و قابلیت‌‌‌های نسل بعدی، شامل تجزیه و تحلیل‌‌‌های پیشرفته است که در اولین اعلان زیان، هر خسارت را به سرعت به سمت مدیر خسارت و کانال حل مناسب هدایت می‌کند. مدیران خسارت دارای قابلیت دیجیتالی، باید در کنار الگوریتم‌‌‌ها کار کنند و به مشتریان در سفرهایشان کمک کنند و استثنائات را مدیریت کنند. در واقع، در حالی که پیشرفت‌‌‌های فناوری که عمدتا شامل هوش مصنوعی است، تقریبا نیمی از کار انجام‌‌‌شده توسط کارکنان خسارت را خودکار می‌کند، نقش رسیدگی‌‌‌کننده خسارتها، حذف نمیشود، بلکه به طور مداوم تکامل می‌‌‌یابد.
در مجموع، پیشرفت‌‌‌های دیجیتالی در مدیریت خسارات در دهه آینده نه تنها بهره‌‌‌وری را افزایش می‌دهد، بلکه تجربه مشتری را نیز فزونی می‌‌‌بخشد. همچنین، این پیشرفت‌‌‌ها ممکن است فراوانی و شدت خسارت را با افزایش دقت بهبود بخشد.
فناوری اطلاعات
حتی امروزه، در بسیاری از بخش‌‌‌ها، رهبران صنعت کسانی هستند که مانند شرکت‌های فناوری فعالیت و نوآوری می‌کنند. پربازده‌‌‌ترین سازمان‌های بیمه فناوری اطلاعات در سال ۲۰۳۰، سازمان‌هایی هستند که رویکرد زیست‌‌‌بومی (اکوسیستمی) برای بهره‌‌‌برداری از قابلیت‌‌‌ها را پذیرفته‌‌‌اند. این رویکرد فقط در مورد استفاده از داده‌‌‌ها و ابزارهای دیجیتال نیست. همچنین، سازماندهی فناوری اطلاعات به گونه‌‌‌ای است که بتواند نوآوری و انطباق مستمر را با ایجاد تعادل بین قابلیت‌‌‌های داخلی و برون‌‌‌سپاری فعال، تسریع کند.
در واقع، حتی در سال ۲۰۳۰، بسیاری از بیمه‌‌‌گران همچنان در جذب و حفظ استعدادهای کافی در زمینه تجزیه و تحلیل یا علوم داده، در داخل با چالش‌‌‌هایی مواجه خواهند بود. در نتیجه، بیمه‌‌‌گران باید در مورد شبکه مناسب شرکای بالقوه فکر کنند و برای تامین دانشی که از خارج از سازمان باید خریداری کنند، برنامه‌‌‌ریزی کنند. ما در حال حاضر شاهد این رویکرد در رهبران صنعت و همچنین در شرکت‌های نوپا یا همان استارت‌آپ‌‌‌ها هستیم. این ساختار فناوری اطلاعات ماژولار و مبتنی بر بستر دیجیتالی یا پلتفرم، به بیمه‌‌‌گران سرعت و انعطاف‌‌‌پذیری لازم برای آزمایش، شکست، یادگیری و مقیاس‌‌‌بندی سریع را می‌دهد.
در حالی که بهره‌‌‌وری فناوری اطلاعات در سال ۲۰۳۰ بالاتر خواهد بود، هزینه‌‌‌های کل فناوری اطلاعات نیز ممکن است، به دلیل افزایش نیاز به فناوریهای پیشرفته بالاتر باشد. در دهه آینده، ابتکارات فعلی فناوری اطلاعات (مانند جایگزینی سیستم‌های قدیمی و بهبود دیجیتالی‌‌‌سازی) تاثیر مثبتی بر بهره‌‌‌وری خواهد داشت. با این حال، در سال ۲۰۳۰، بسیاری از شرکت‌های بیمه همچنان سرمایه‌گذاری‌‌‌های قابلتوجهی در فناوری اطلاعات انجام خواهند داد.
عملکردهای پشتیبانی در سال ۲۰۳۰ بسیار کارآمدتر و موثرتر از امروز خواهند بود. در بسیاری از کارکردها بهویژه در منابع انسانی و امور مالی، بیمه‌‌‌گران وظایف روال و روزمره را خودکار کرده و در نتیجه حل و فصل وظایف پشتیبان را تسریع می‌کنند.
مدیریت منابع انسانی و استعدادیابی: در سال ۲۰۳۰، کارکردهای بخش منابع انسانی و استعدادیابی بیمه بیشتر بر موضوعات راهبردی متمرکز خواهند شد. فرآیندهای اداری و مبادلاتی اساسی، سادهسازی شده و حتی در صورت لزوم برون‌‌‌سپاری میشوند تا دسترسی سریع به اتوماسیون و خدمات یکپارچه‌‌‌تر، مانند آماده‌‌‌سازی حقوق و دستمزد و نظرسنجی‌‌‌های کارکنان، به دست آید. همچنین، اداره منابع انسانی از ابزارهای دیجیتالی مانند تجزیه و تحلیل دقیق استعدادها و کنفرانس‌‌‌های ویدئویی برای مصاحبه‌‌‌های شغلی کارآمدتر و موثرتر استفاده می‌کند.
مدیریت دارایی، مالی و سرمایه‌گذاری: تا سال ۲۰۳۰، امور مالی و کنترلی بسیار متمرکزتر و خودکارتر خواهند شد. عملکردهای کنترلی همه بخش‌‌‌های تجاری (مانند امور مالی، توزیع و منابع انسانی) در یک نهاد ادغام میشوند که گزارش‌‌‌دهی متمرکز را ممکن می‌‌‌سازد. شرکت‌های بیمهای که از فناوریهای جدید استفاده می‌کنند، می‌توانند یک داشبورد مشترک و یک «دریاچه داده» بسازند، که شامل همه شاخص‌‌‌های کلیدی عملکرد (KPI) مرتبط به عنوان یک «منبع حقیقت» می‌شود. این گزارش‌‌‌ها خودکار خواهند بود و در یک سامانه خودگردان ارائه میشوند که در آن، بخش‌‌‌های مربوطه می‌توانند گزارش‌‌‌های متناسب تولید کنند.
دو اقدام برای پیشرو بودن در رقابت
برای آماده شدن برای آینده در فضای نامطمئن فعلی، منطقی به نظر میرسد که کسب و کارهای بیمه، اکنون به بررسی و بازنگری هزینه‌‌‌های خود بپردازند. دو اقدام مهم می‌تواند به آنها کمک کند تا در دهه آینده در رقابت باقی بمانند:
اول: اهداف و برنامه‌‌‌ای برای دستیابی به ظرفیت کامل ایجاد کنید.
بیمه‌‌‌گران باید با بررسی مستقل و بیرونی کسب و کار خود شروع کنند تا ظرفیت کامل آن را شناسایی کنند. سپس، آنها باید چشم‌‌‌اندازی از وضعیت آینده شرکت ایجاد کنند. هنگامی که چشمانداز ایجاد شد، بیمه‌‌‌گران باید یک برنامه جامع و دقیق تدوین کنند که اهداف واضح و قابل‌‌‌اندازه‌‌‌گیری را با خطوط شفاف پاسخگویی مشخص کند. به عنوان مثال، بسیاری از شرکت‌های بیمه، اهداف مالی ساده‌‌‌ای را که با سایر اهداف تجاری و عملیاتی مشتری تکمیل شده‌‌‌اند، تعیین کرده‌‌‌اند. آنها ممکن است، نرخ‌های پردازش مستقیم و نرخ‌های اعمال سیاست تمام‌‌‌دیجیتالی و نرخ‌های صدور را در بیمه‌‌‌گری و کسب و کار جدید با یک فرد مسوول برای هر شماره خاص پیگیری کنند. بدون اهداف مشخص و مسوولیت‌‌‌پذیری، بیمه‌‌‌گران در معرض خطر نتایج ضعیف و به دنبال آن اختلاف‌‌‌نظر و مقصر شناخته شدن هستند. برای موفقیت، این طرح نیاز به مجموعه‌‌‌ای جامع از اهرم‌‌‌ها در چهار دسته دارد: تعالی عملکردی، سادهسازی ساختاری، تحول در کسب و کار، و چابکی سازمانی. برای بسیاری از بیمه‌‌‌گران، این طرح به سرمایه‌گذاری‌‌‌های فناوری عمده نیز نیاز دارد.
به طور خاص، این طرح باید به تمام منابع درآمد و هزینه در کلیه زمینه‌‌‌های کسب و کار بپردازد. از نظر نویسندگان این مقاله، هیچ چیز نمی‌تواند خارج از محدودیت باشد، و کاهش هزینه‌‌‌ها موثر واقع نمیشود. به عنوان مثال، در یکی از شرکت‌های بیمه اروپایی، یکی از اعضای هیاتمدیره که مسوولیت فروش را بر عهده دارد، قویا معتقد بود که نیازهای پشتیبانی فروش در مناطق مختلف جغرافیایی بسیار متفاوت است. بنابراین، شرکت مربوطه یک عملکرد پشتیبانی فروش بسیار غیرمتمرکز داشت که در مناطق جغرافیایی پخش شده بود تا در روابط نزدیک‌‌‌تر با نمایندگان و مشتریان باقی بماند. برای سال‌ها، رهبران به سادگی تصور می‌‌‌کردند که متمرکز کردن این عملکردها، امکان‌‌‌پذیر نیست. با این حال، زمانی که این بیمه‌‌‌گر تغییر بهره‌‌‌وری را انجام داد، همان عضو هیاتمدیره به دقت بررسی کرد و شواهد روشنی یافت که نشان می‌دهد متمرکز کردن می‌تواند ناکارآمدی‌‌‌های اساسی را از بین ببرد و در عین حال رضایت نماینده و مشتری را حفظ کند. در نتیجه، مدیر ارشد این بیمه‌‌‌گر با متمرکز کردن پشتیبانی فروش موافقت کرد و این موضوع ارزش قابلتوجهی ایجاد کرد. این تمرکز بهویژه در طول همه‌گیری ویروس کرونا ارزشمند شده است، زیرا ابزارهای مشاوره دیجیتال جدید به‌‌‌طور فزاینده‌‌‌ای بهترین پشتیبانی از راه دور را برای نمایندگان ارائه می‌کنند.
برای اجرای این طرح، بیمه‌‌‌گران باید دفتر تحولی ایجاد کنند که به طور مستمر و منطقی توالی اهرم‌‌‌ها را بررسی کند تا هر بخش از سازمان بداند چه کاری و در چه زمانی باید به صورت هماهنگ انجام دهد. دفتر تحول، پیشرفت را بدون از دست دادن تصویر بزرگ دنبال می‌کند. همچنین، افراد را در قبال اقدامات خود و ارائه نتایج، تا آخرین مرحله، مسوول می‌‌‌داند. این امر به جلوگیری از گیر افتادن بیمه‌‌‌گران در «برزخ آزمون» کمک می‌کند، جایی که آنها تنها بخش کوچکی از ارزش بالقوه را دریافت می‌کنند.
علاوه بر این، بیمه‌‌‌گران نیز باید سلامت سازمانی را در اولویت قرار دهند. این موضوع شامل اندازه‌‌‌گیری نقطه شروع آنها و برداشتن گام‌‌‌های فعال در طول کل سفر تحول برای تقویت موارد ضعیف‌‌‌تر است. بهویژه، شرکت‌های بیمه باید به طور مستمر قابلیت‌‌‌های کارکنان را تا خط مقدم بسازند. به عنوان مثال، در آغاز سفر تحول خود، یک شرکت بیمه عمر در آمریکای شمالی یک نظرسنجی جامع سلامت سازمانی انجام داد. این نظرسنجی فقدان جهتِ روشن و اجرای ناکارآمد را به عنوان دو مانع برای عملکرد قوی‌‌‌تر نشان داد. در طول سفر تحول، رهبری، شفافیت با کارکنان را در اولویت قرار داد و به وضوح اهداف تحول را با ماموریت کلی سازمان مرتبط کرد - علاوه بر این، یک زیرساخت سازمانی مستحکم برای حمایت از تحول عملکرد شرکت ایجاد کرد. این سازمان نه تنها از اهداف مالی خود فراتر رفت، بلکه در کمتر از دو سال، نمره کلی سلامت سازمانی خود را نیز از کمتر از حد متوسط به یک‌چهارم بالا ارتقا داد.
در نهایت، بیمه‌‌‌گران باید با یک جبهه متحد در راس، شروع به برقراری ارتباط موثر و تاثیرگذار کنند. هنگامی که رهبری سازمان، دیدگاه روشنی از مسیر حرکت شرکت را ارائه می‌دهد، کارکنان خوشحال‌‌‌تر و تمایل بیشتری برای تغییر رفتار خود دارند. مدیرعامل و سایر اعضای هیاتمدیره باید در طول سفر تحول با هم ارتباط برقرار کنند و دلایل ضرورت این تحول در این محیط جدید و ناپایدار را تشخیص دهند.
به عنوان مثال، مدیرعامل یک شرکت بیمه اروپایی دیگر، کارکنان را در مورد ایده تحول در سطح شرکت، تحت لوای بازنگری کامل در نحوه خدمات‌‌‌رسانی به مشتریان خود، گرد هم آورد. تغییر موفقیت‌‌‌آمیز ذهنیت کارمندان خود به سمت روش‌های جدید خدمات‌‌‌رسانی به مشتریان، یکی از عوامل مهم در توانمندسازی این بیمه‌‌‌گر برای انطباق سریع با فناوری در حال تحول و انتظارات مشتری در حال تغییر بود، در حالی که موقعیت بیمه‌‌‌گر را برای رقابت موفقیت‌‌‌آمیز با برافکنان فناوری بیمه قرار می‌‌‌داد.
بیمه‌‌‌گرانی که در انجام دو اقدام فوق موفق هستند، روند نزولی ثابتی را در نسبت هزینه‌‌‌های خود مشاهده خواهند کرد (نه کاهش یکباره و عمده). در واقع، آنهایی که در دهه آینده موفق میشوند، در رقابت با سازمان‌های کارآمدتر و انعطاف‌‌‌پذیرتر پیش خواهند رفت. رهبران بیمه باید از قبل برنامه‌‌‌ریزی کنند، طیف وسیعی از اهرم‌‌‌های راهبردی و تاکتیکی را به کار بندند و از شفافیت همه‌‌‌جانبه برای پیشبرد تحول استفاده کنند. ایستایی در این شرایط زمانی نامطمئن، محل انتخاب نیست.
